Como empresa especializada en software para RR.HH. nuestro objetivo es estar un

paso adelante en las cuestiones relacionadas con el tema y posicionarnos cada vez

más como referente y líder innovador dentro de los Recursos Humanos.

La idea de estos premios busca distinguir las mejores practicas en compañías

radicadas en la Argentina, conocer cuales son las tendencias que se están dando en

el mercado para innovar en los productos que brindamos y motivar a los

departamentos de recursos humanos de las compañías a que se superen cada día y

compartan sus experiencias con otros profesionales del mercado.

En esta edición, se recibieron más de 75 trabajos de los cuales se preseleccionaron

15 para luego elegir los tres ganadores, las 3 menciones y el reconocimiento

especial al sector público.

El jurado estuvo compuesto por miembros de cada una de las siguientes empresas

y organizaciones:

Deloitte, IAE, ADHRA, Meta4, Axya, Vantaz, Empleos Clarín

Agradecemos especialmente a los sponsors que hicieron posible este premio:

Deloitte, Empleos Clarín, Manpower, Vantaz, IAE, ADHRA, Axya y Kronos.

Trabajo: Desarrollo Integral de Asociados a través de Life Balance.

Actualmente el contexto socio-laboral demanda mayor flexibilidad, las nuevas

generaciones solicitan condiciones diferenciales vinculadas con calidad de vida, se

incrementa la competencia en la búsqueda de talento entre las compañías.

Life Balance surge justamente con propósitos simultáneos: motivar, incrementar la

productividad y mejorar la atracción y fidelización de los empleados.

El concepto Life Balance se basa en la creencia de Coca-Cola de que el trabajo y las

actividades personales son aspectos complementarios de la vida integral de las

personas y no se puede hablar de equilibrio entre vida y trabajo, sino de vidas

equilibradas.

A través de Life Balance se trabaja para que los empleados puedan desarrollarse

integralmente y contribuyan de ésta manera a los resultados organizacionales.

La construcción de una cultura de Life Balance involucró diferentes niveles:

1- El organizacional.

2- El de liderazgo donde la gerencia junto al equipo de embajadores actúan

como rol models y agentes de cambio.

3- El individual, donde cada empleado asume su propia responsabilidad en el

proceso.

Las iniciativas implementadas estuvieron relacionadas con diversas

dimensiones:

Horas de Trabajo

- Mi Tiempo: ofrece la posibilidad de atender situaciones personales fuera de

los periodos de vacaciones y/o licencia. Con este beneficio los empleados

tienen derecho a gozar de medio día libre por mes, que equivalen a 6 días

completos por año.

- Tiempo Flexible por maternidad: una vez completado el periodo de licencia

las mujeres pueden reintegrarse en un horario parcial q les permite amoldar

los horarios laborales a las necesidades personales.

- Tiempo Flexible por paternidad: durante el primer mes se brinda un horario

flexible de trabajo que permita al papá disfrutar de su bebé. Aplicable en

caso de adopción.

- Few Good Rules: un conjunto de reglas definidas por los propios empleados,

que contribuyen a establecer acuerdos sobre actitudes beneficiosas para

promover el balance en la jornada.

Lugar de Trabajo:

-Programa de movilidad del talento:

-Telecommuting: la posibilidad de trabajar desde casa.

Desarrollo de Recursos Humanos:

-Políticas de derechos en el lugar de trabajo: bajo la adhesión al pacto de las

Naciones Unidas.

-Programa de oportunidad laboral.

-Programa de reconocimiento.

-Campaña de incentivo donde los propios compañeros eligen a sus colegas.

Liderazgo:

- Equipo de embajadores:

- Área de encuentro con líderes senior para clarificar iniciativas.

Medición:

Encuesta interna de empleados cada 2 años.

Great place to work: Participación anual.

Contenidos y flujos de trabajo:

- Formacion de facilitadotes del proceso de innovación.

- Framework común para la innovación: para estandarizar las prácticas y

procesos de innovación aplicando a todas las áreas.

- Iniciativa de efectividad operativa: revisión integral de los principales

procesos organizacionales.

Composición salarial/beneficios:

• Plan de pensión: con acceso a todos los empleados, con una contribución

de la compañía de 1 a 1.

• Plan Bienestar: La compañía ofrece un chequeo médico anual, consultas

con especialistas en nutrición y deporte del Instituto de la Dra. Patricia

Sangenis para la elaboración de planes individuales y consultas de

seguimiento con los especialistas para apoyar a cada empleado en el logro

de los objetivos que haya establecido. Todos los servicios son gratuitos.

• Beneficio de reintegro del 80% del costo de cualquier actividad deportiva.

• Regalos de boda: para todo empleado que se casa, noche de bodas en un

hotel 5 estrellas.

• Regalo de bebidas: un beneficio que reciben todos los empleados

mensualmente.

• Fruta fresca disponible como snacks en los pisos.

• Tarjeta Más Juntos de Beneficios Corporativos para acceder a descuentos

especiales para empleados de Coca-Cola en más de 400 comercios de los

más diversos rubros.

• Festejo de cumpleaños: regalo de torta y globos para celebrar el

cumpleaños, acompañado por tarjeta de felicitación del presidente de

Unidad de Negocios. Asimismo, medio día para disfrutar (el mismo día del

cumpleaños, el anterior o el posterior).

todos los niveles de la organización, promover el entusiasmo y sentido de

pertenencia, reforzando la evolución cultural, y brindar información

relevante, facilitando que los empleados sean nuestros mejores

embajadores.

• Desayunos abiertos con líderes: un espacio desestructurado, con

frecuencia mensual, con agenda abierta y de libre participación para

compartir opiniones y plantear inquietudes.

• “All About Me”: Portal de intranet donde los empleados pueden consultar

y actualizar información personal, consultar políticas, acceder a plataformas

de e-learning y la administración del sistema de desempeño y desarrollo, así

como, oportunidades laborales internas.

• Campañas “Movimiento Bienestar “y “Salud Emocional”: Para

integrar a todos los asociados a las campañas externas de la Compañía,

manteniendo la consistencia de nuestros mensajes.

• Regalo de Nacimiento. Para darle la bienvenida a los hijos recién nacidos

de los empleados y felicitar a los flamantes padres, las familias reciben una

prácticuna y un ajuar para el bebé, junto a un ramo de flores.

• Subsidio de Guardería. Para todas las madres con hijos hasta la edad de

pre-escolar. El reintegro puede ser aplicado también a gastos de personal en

el hogar para el cuidado de los niños.

• Mini banco en oficinas para facilitar los trámites bancarios y dar mayor

seguridad en el traslado de dinero

• Actividades de integración familiar: Organización de eventos especiales

para los asociados y sus familias a lo largo del año (día del medio ambiente,

vacaciones de invierno, día del niño, navidad, etc.). Invitación a los hijos de

los asociados para conocer el lugar de trabajo de sus padres.

El proceso de cambio cultural para incorporar Life Balance se construyó en conjunto

(empresa-asociado), teniendo en claro que si bien es un camino de largo plazo, de

cada acción se puede aprender y mejorar permanentemente; requiere de pasión,

responsabilidad y proactividad de todas las partes involucradas. La coherencia entre

lo que se dice, se piensa y se hace, su consistencia y persistencia son factores

claves para facilitar la sustentabilidad en el tiempo.

El Programa y sus beneficios concretos se comunicaron a los empleados mediante

diferentes medios:

1. Los embajadores, para asegurarse que las propuestas se implementaran

adecuadamente en toda la empresa;

2. El SLT (Senior Leadership Team) que lideró las nuevas prácticas en sus

respectivas unidades de negocio y funciones.

3. Consultores externos, que facilitaron sesiones y workshops de Life Balance.

4. Campaña de comunicación multimedia para apoyar la difusión de todas las

iniciativas.

Simultáneamente se desarrollaron otras iniciativas y activaciones que

complementaron con enfoque sistémico y holístico la propuesta:

1. El Movimiento Bienestar una propuesta de promoción del bienestar

integral que la Compañía implementó como plataforma dirigida a

consumidores y empleados.

2. Salud Emocional: A partir del estudio “Salud Emocional, Bienestar y

Felicidad”, los responsables de esta investigación apoyada por Coca-Cola,

ofrecieron una charla y respondieron a las preguntas de los colaboradores,

quienes recibieron una copia del informe y diferentes consignas para poner

en práctica diariamente su salud emocional.

3. Complementando las iniciativas que inspiran el Ejercicio cotidiano de la

Salud Emocional se inauguró internamente la Sala Bienestar, un

espacio especialmente acondicionado dentro del edificio de la compañía,

para que las personas puedan disfrutar de un momento de distensión y

relajación en medio de la jornada laboral. Juegos, videos, conexión a

Internet Wi-Fi y sillón masajeador en el espacio de relajación, son algunas

de las comodidades que brinda la Sala.

En abril del 2008, luego de un riguroso proceso de auditoría, se concretó la

certificación en Life Balance con los más altos estándares internacionales.

Certificado por la prestigiosa organización alemana Hertie Foundation y —en el

plano local— con el aval de la Fundación Compromiso, este programa convierte a

Coca-Cola de Argentina en la primera empresa de Latinoamérica en recibir una

certificación internacional en “Work&Life Balance”, garantizando a sus

empleados, con el aval y reconocimiento de sus programas, un contexto de trabajo

que los inspire a dar lo mejor de sí y el compromiso de su continuidad a través del

tiempo. La certificación no se encaró como un fin en si mismo, sino como un

proceso de aprendizaje permanente y como marco conceptual y de referencia.

Este proceso de implementación de las diferentes iniciativas también está en

marcha en las filiales de Chile y Perú, México, Brasil, Costa Rica, Colombia y

Venezuela y se prevé ampliar próximamente su alcance a otras unidades de Coca-

Cola en la región y al resto del mundo. La experiencia desarrollada en Argentina fue

la primera en su naturaleza y el génesis para Latinoamérica, ya que es el modelo

de exportación que se toma como referente (al igual que la iniciativa de Efectividad

Operativa). La certificación de Life Balance se consideró como centro de estrategia

organizacional y de RRHH y como un proceso para garantizar resultados sostenibles

en el tiempo y no como un punto de llegada.

La importancia de la certificación se ve reflejada en diferentes aspectos:

• Flexibilidad para mejorar innovación y productividad.

• Desarrollo integral, transparencia y equidad.

• Competitividad y diferenciación.

• Compromiso del máximo nivel organizacional en el largo plazo

El proyecto Life Balance ya comenzó a plasmarse en resultados concretos. Los

beneficios del programa son muy prometedores, tanto en la satisfacción y

compromiso de los asociados como su contribución a la productividad. Las

encuestas que Coca-Cola realiza sistemáticamente para evaluar la satisfacción con

las acciones emprendidas demostraron que los colaboradores se sienten más

motivados, considerados y contenidos. Encaran las exigencias como desafíos que

les permitirán evolucionar y asumen compromisos con pasión.

En la edición 2008 de la encuesta interna de clima marcó:

• Un 81% de respuestas favorables a la pregunta "Yo generalmente soy capaz

de lograr el equilibrio entre mi vida laboral y personal". (pregunta que se

incorporó por primera vez en la encuesta)

• Un 85% de los asociados respondieron favorablemente a la pregunta: “mi

supervisor directo es considerado con mi balance vida laboral y extralaboral”

(incrementando 15 puntos porcentuales respecto a la del 2006).

• El índice general de compromiso se incrementó en 5 puntos, llegando a un

nivel de 88; 4 puntos superiores a las empresas de más alta performance

(HPC), 11 sobre las de Consumo Masivo (Fast Moving Consumer Goods

Companies -FMCGC) y 2 por sobre el promedio de la Compañía en

Latinoamérica.

• Respecto del 2006, hubo una mejora en la categoría "communication &

awareness" de 4 puntos, recibiendo en el 2008 un 90% de respuestas

favorables. En su comparación con normas externas, este aspecto se

encuentra 5 puntos por encima de las HPC y 12 por encima de las FMCGC y

5 sobre el resto de Compañía en Latinoamérica

• Dentro del programa de beneficios de Life Balance, el 80% de los empleados

ya ha hecho uso de My Time. Indicador en la evaluación de satisfacción del

empleado: Más del 70% de la gente la valora como excelente.

• Casi el 90% considera que está recibiendo información relevante sobre el

negocio.

• Con la implementación del Plan Bienestar se registró un 90% de adherencia.

Las personas que realizaron los controles de seguimiento de sus planes

cumplieron en un 90% los objetivos individuales que se habían propuesto

para la mejora de su calidad de vida.

• Cerca del 90% expresa que la Compañía los había inspirado a participar en

acciones solidarias y ambientales.

• La Unidad de Negocios de Sur de Latinoamérica de Coca-Cola (Argentina,

Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay) ha sido elegida la mejor a nivel

mundial dentro de la compañía en 2007, obteniendo la muy preciada Copa

Woodruff. El reconocimiento se basa en resultados cuantitativos y

cualitativos y, muy especialmente, en uno de los focos estratégicos de

gestión: el vínculo con sus empleados.

Así, Life Balance alienta y apoya una mayor realización personal que redunda en

beneficios para todos. El destino final: ser individuos y una organización integrales

y de alto desempeño.

Es concebido como innovador:

• Porque fue concebido como una estrategia de negocios, más allá de

Recursos Humanos, liderada por el Presidente de la Unidad de

Negocios.

• Por su originalidad y diversidad de propuestas a públicos variados.

• Por la forma en que se implementó, designación de los embajadores

y la responsabilidad de los mismos de diseminar esta práctica en la

organización.

• Por ser la primera Certificación otorgada en la Argentina y

Latinoamérica.

• Porque estamos exportando esta práctica, llevando la iniciativa como

benchmark y best practice a países como CHILE Y PERÚ, MÉXICO,

BRASIL, COSTA RICA, COLOMBIA y VENEZUELA (en primera

instancia), y ya se está considerando en USA, ASIA y Europa

• Porque estamos compartiendo, como manera de colaborar con

nuestros principales clientes , la experiencia a fin de que también se

implemente

• Porque es un camino de aprendizaje continuo.

• Porque en función de otras experiencias y aprendizajes hemos

generado un modelo propio.

• Porque hay compromiso de todos los niveles organizacionales.

• Porque se perciben resultados inmediatos, con un incremento

sustancial en los indicadores de satisfacción y compromiso de los

asociados.

Trabajo: GESTION INTEGRADA PARA EL MANEJO DEL CONOCIMEINTO Y EL

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN AMBIENTES VIRTUALES

Responsable: Santiago Bianco, Gerente de Relaciones Industriales.

Unilever es una compañía que exige una elevada demanda de Trabajo en equipo,

niveles crecientes de Autonomía de los empleados en todos los grupos, aprendizaje

continuo y el compartir conocimientos con diferentes países y plantas.

Esta demanda hizo que Unilever construya una manera diferente de trabajar e

intercambiar conocimientos en sus plantas, que se llaman “Regional Virtual Site”

(RVS). El concepto se basa en que todas las plantas de una misma categoría y

distintos países (que produzcan un mismo tipo de producto y que posean similares

tecnologías), trabajen como si fueran una sola planta, con únicos indicadores de

desempeño e intercambio de personas, prácticas y conocimientos.

De manera estructurada, trabajan en temas tales como, calidad, productividad,

velocidad de las maquinas; seguridad y medio ambiente; educación y

entrenamiento.

todos los niveles (operadores, mandos medios, gerentes, directores) que operan en

distintas regiones y que interactúan entre ellos de forma autónoma.

Todas sus plantas en Argentina (8 plantas productivas) están involucradas en un

trabajo de Regional Virtual Site. Como un ejemplo de la organización, la

experiencia de la Planta de Gualeguaychú, (planta de detergente en polvos) que

Dominicana, Trinidad y Tobago, Brasil, El Salvador, Ecuador, Bolivia y Chile.

Estos equipos virtuales interactúan, utilizando múltiples herramientas de HR y

Manufactura, Mejores prácticas, Conocimientos, Experiencias, Errores como base

para el aprendizaje individual y colectivo, todo ello orientado a lograr la mejora

continua, reduciendo pérdidas, aumentando la eficiencia, trabajando con mejores

estándares de Seguridad y Cuidado del medioambiente, al tiempo que genera

motivación y compromiso en la comunidad virtual.

Como logros concretos se mencionan:

similares de toda la región y la gestión armonizada del desempeño

utilizando herramientas similares para los niveles operativos inclusive.

• La implementación y avances en la gestión de Equipos Autónomos,

según el estadío de cada país.

• La creación de Líneas operativas Virtuales a través de las diferentes

geografías.

• La creación del Centro de expertos, que favorece la circulación y el

intercambio del conocimiento.

se pierda con la rotación de personal.

Dentro de los beneficios alcanzados podemos mencionar:

• Generación de Casos de mejoras (Lecciones que se utilizan para

aprender de las experiencias no exitosas).

• Mejora en los resultados en los indicadores.

• Armonización de las matrices de habilidades por equipos y puestos.

• Cobertura del nivel de conocimientos (actividades para cerrar las

brechas).

• Conocimiento de otras culturas y formas de trabajar.

• Creación de expertos y/o referentes en temas específicos (Biblioteca

viva virtual).

• Asegurar la transferencia de Habilidades para anticipar y prevenir

posibles fuentes de pérdidas e ineficiencias.

• Motivación y compromiso de los equipos e individuos por la

valoración de sus conocimientos, autonomía en su trabajo e

interacción con diversos miembros de la organización (por jerarquía y

ubicación geográfica)

Trabajo: La diferencia entre “conectarse desde casa” y “teletrabajar”

Responsable: Andrés Mosteiro, Gerente de Selección, Formación y Programas de

RRHH.

Algunas personas entienden que entregar una computadora personal portátil a un

empleado y decirle que se conecte desde su casa es sinónimo de “teletrabajar”.

Sin embargo, entre lo señalado y lo que debe entenderse como “teletrabajo” existe

una diferencia fundamental, que puede definirse como “calidad laboral”.

Y ello, porque si inicialmente el mercado vino demandando a las compañías “calidad

de procesos” y “calidad ambiental”, hoy les requiere “calidad en el trabajo”, con

independencia de la forma en que el mismo se realice.

La “calidad laboral” se basa en conceptos como “trabajo decente” y “trabajo

registrado”, pero se enriquece con principios de higiene y seguridad, capacitación,

asignación de herramientas y seguimientos constantes y contributivos, para

concluir con aquel que refiere a la conciliación de la vida laboral y personal.

Un conjunto de elementos que también alcanza al “teletrabajo”, distinguiéndolo de

una simple “conexión desde el hogar”.

La experiencia de YPF

Partiendo de dicho encuadre teórico, YPF decidió impulsar un Programa de Teletrabajo, con

el objetivo de proponer esa nueva forma de actividad, garantizando “calidad laboral” y

buscando contribuir a la mejora de indicadores de gestión y a la satisfacción de sus

integrantes.

Para diseñar y poner en marcha su iniciativa, la Compañía llevó a cabo una ronda de

consultas, con el propósito de incluir su experiencia dentro de un marco de acuerdos que

contemplaran el acompañamiento de la autoridad laboral y la participación de su

aseguradora de riesgos del trabajo, con la supervisión de la superintendencia respectiva.

De esta manera, luego de mantener encuentros para el análisis y el intercambio de ideas con

la Comisión de Teletrabajo del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación

(MTEySS), la Superintendencia de Riesgos del Trabajo, MAPFRE ART y el Estudio Funes de

Rioja, YPF puso en marcha una experiencia en materia de “teletrabajo”, dotando de “calidad

laboral” a dicho concepto, comúnmente mal utilizado por quienes lo asocian a prácticas que,

pareciéndose en su esencia, son distintas en sus formas, marcando, así, la diferencia.

YPF se convirtió, entonces, en la primera empresa en Argentina en adherir al Programa Piloto

de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en Empresas Privadas (PROPET), a partir del

convenio firmado con la cartera laboral, cuyo titular encabezó el acto de lanzamiento de la

experiencia en la sede central de la Compañía.

Cabe destacar que dicho convenio fue complementado con otro, que YPF suscribió con su

aseguradora de riesgos del trabajo, MAPFRE ART, haciendo del mismo un documento en

materia de atención de riesgos laborales, que sirve de referencia a otras empresas que

deseen sumarse al “teletrabajo” en el ámbito nacional.

La experiencia de YPF se cataloga de innovadora, ya que actúa como “experiencia de campo”

que aporta al Proyecto de Ley sobre Teletrabajo, presentado al Poder Legislativo por la

autoridad laboral en julio de 2007, y que a cada uno de sus artículos la Compañía responde

desde el Programa que lleva adelante.

Así, partiendo de que para el cumplimiento de sus tareas, a los “teletrabajadores” se

asignaron:

- computadora personal portátil,

- teléfono móvil,

- acceso a programas informáticos institucionales y

- compensación monetaria para ayudar a afrontar costes de conexión y otros

relacionados con la experiencia.

Los mismos fueron destinatarios de otros elementos tendientes a garantizar su salud y su

seguridad en el ámbito donde “teletrabajan”, entre los que destacan aquellos fijados por la

aseguradora de riegos del trabajo:

- silla ergonométrica

- matafuego

- botiquín

- Manual básico de salud y seguridad para “teletrabajadores”

que las personas recibieron en sus domicilios.

Para contribuir a lo señalado, los “teletrabajadores” participaron de cursos dictados por

profesionales de MAPFRE ART y en sus casas recibieron la visita de integrantes del área de

Higiene y Seguridad de la Compañía, quienes evaluaron condiciones ambientales y

recomendaron acciones de mejoras.

YPF es la primera compañía en poner en práctica un Programa de Teletrabajo con “calidad

laboral”, al situarlo dentro de un marco de acuerdos que contemplan el acompañamiento de

la autoridad del trabajo y la participación de su aseguradora de riesgos laborales, con la

intervención de la superintendencia en la materia.

Entonces, esta iniciativa se convierte en modelo de referencia, marcando un camino para el

conjunto de empresas que deseen transitarlo. Asimismo, por tratarse de la primera

experiencia organizacional en adherir al Programa Piloto de Seguimiento y Promoción del

Teletrabajo en Empresas Privadas (PROPET) y que viene actuando como “experiencia de

campo” que aporta al Proyecto de Ley sobre Teletrabajo, presentado al Poder Legislativo por

el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación.

También, por concretizar un proyecto vanguardista, asociado a nuevas formas laborales

ligadas al uso de tecnologías y al desarrollo de herramientas informáticas, que contribuye a

optimizar costes y, fundamentalmente, a aumentar la satisfacción de las personas, traducida

en beneficios para las mismas y para las organizaciones, como: ahorro de tiempo,

disminución de la rotación, mejora de la salud en el trabajo, del rendimiento y de los

resultados, optimización del clima laboral y conciliación de la vida individual y profesional.

Mención Especial: Edesur.

Trabajo: PROGRAMA DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO JUVENIL/PROGRAMA DE

PASANTIAS PARA JOVENES ESTUDIANTES TÉCNICOS Y UNIVERSITARIOS.

Responsable: Ricardo Piñeyro Prins, Gerente de Innovación y Desarrollo de RRHH.

El Programa de Promoción del Empleo Juvenil consiste en un proyecto desarrollado

en conjunto por EDESUR, la OIT (Organización Internacional del Trabajo) e

instituciones educativas pertenecientes a la zona de concesión de la empresa con el

objetivo de contribuir a la mejora de la empleabilidad de los jóvenes. Desde el año

2006 y hasta el 2009, tres grupos consecutivos de estudiantes secundarios y

universitarios de nivel socioeconómico medio bajo (66% hombres y 34% mujeres)

participan de un programa de pasantía especialmente diseñado para este fin.

Durante cada año, los jóvenes participantes se enfrentan a diversas experiencias de

aprendizaje entre las que se incluyen acciones de formación en competencias

específicas del negocio eléctrico (técnicas, comerciales, administrativas), otras

dirigidas a desarrollar competencias genéricas propias de Edesur ( trabajo en

equipo, creatividad e innovación y aprendizaje), lo cual se suma a un periodo de

práctica laboral en distintas áreas de la empresa; de modo de contar con un plan

de aprendizaje que les permita mejorar sus oportunidades de empleabilidad real.

La experiencia ha sido exitosa desde el punto de vista de la realización del

programa de trabajo que se formuló al comienzo de cada periodo de los informes y

evaluaciones de las distintas actividades que evidencian el cumplimiento de los

objetivos. Durante el tiempo de ejecución del programa se fueron visualizando

oportunidades de incorporación para algunos de los estudiantes, no obstante éste

es un resultado sobre el que se realiza un seguimiento hasta seis meses después de

su finalización. Asimismo, el desarrollo de un programa que requirió de la

interacción entre empresa, instituciones educativas de nivel secundario y

universitario, un organismo internacional como es la OIT, permitió la construcción

de una nueva forma de vinculación, que se prolonga y fortalece en el tiempo.

La propuesta de Edesur al problema del empleo juvenil surgió a partir de sus

propias capacidades como organización ya que los programas de pasantías son

parte de sus prácticas de RRHH, esto puede entenderse como una oportunidad de

alcanzar madurez en un tema crucial para el desarrollo de la sociedad y del país en

general. En este sentido, el programa permitió innovar sobre un programa que ya

existía. Incluyó como componentes fundamentales:

1. Alinear las actividades formativas a las competencias de empleabilidad

definidas.

2. Involucrar a los tutores en cuanto su rol de responsables de guiar a los

pasantes en las actividades a realizar en las áreas.

3. Contar con la colaboración del ámbito educativo.

4. Incorporar actividades dirigidas al grupo familiar.

5. Monitorear continuamente los resultados y el desarrollo de las

actividades.

Los resultados obtenidos hasta la fecha, indican un alto grado de

satisfacción en las actividades realizadas, un 51 % de los jóvenes del primer

grupo se encuentra trabajando en la empresa o en otras vinculadas1 y un

9% de los participantes del segundo grupo se encuentran en un proceso de

incorporación a la empresa2.

En definitiva, formar para la empleabilidad desde el ámbito laboral implica:

Fortalecer las capacidades de las personas para que mejoren sus

posibilidades de inserción laboral.

Formar para un aprendizaje permanente y complejo que implica

aprender a aprender, aprender a ser, aprender a hacer y aprender a

emprender.

Apoyar a los jóvenes para que identifiquen obstáculos, las demandas

y competencias requeridas en el mundo del trabajo y para que valoren sus

habilidades y saberes.

Estimular y fortalecer la capacidad de cada joven para definir y

gestionar su itinerario profesional.

.

Trabajo: PLUS!

Responsable: Miguel Allasino, Gerente de Servicios de RR.HH. y Relaciones

Laborales.

El componente innovador de Plus radica en la forma, se diferencian del resto de los

programas de beneficios a través de un programa integral que además se ofrece y

comunica de manera creativa.

Consolida la marca de empleo TGS con una identidad propia que les permite a los

empleados percibirla como una propuesta de valor integral para el publico interno y

Altamente competitiva para el mercado externo.

Como parte del fuerte compromiso con sus empleados y a través de su Dirección de

Recursos Humanos, TGS diseñó una estrategia de posicionamiento de su marca de

empleo. El objetivo: diferenciarse en su rol de empleador, y hacerlo a partir de dos

atributos fuertes. El primero enfocado a que TGS sea una compañía que se distinga

del resto del mercado por su clima de trabajo, procurando gestionar un ambiente

saludable y agradable. El segundo, apuntado a diferenciarse por sus políticas y

prácticas de compensaciones y beneficios. Este atributo dio origen a Plus!

En 2006, como resultado de la encuesta de Clima Laboral, se detectó un bajo nivel

de valoración por parte de los empleados de los numerosos beneficios que otorgaba

la compañía. Frente a este escenario se comenzó un análisis que permitiera

comprender las causas de tal situación.

El primer punto fue constatar la competitividad del paquete de beneficios con

relación al mercado. Para ello, se realizó un estudio de benchmarking con una

prestigiosa consultora internacional que tuvo resultados muy auspiciosos: el

paquete de beneficios de TGS resultó ser altamente competitivo con relación al de

otras compañías. Aun así, TGS buscó mejorar la oferta incorporando nuevos

beneficios para el personal y sus familias.

¿Por qué, entonces, la percepción interna atribuía poco valor a los beneficios? Una

de las hipótesis más fuertes que surgió del análisis fue que, en muchas ocasiones,

los empleados desconocían los beneficios existentes. Incluso, al mencionar algunos

beneficios que la compañía otorgaba, se mostraban sorprendidos. Prueba de ello

fueron los comentarios cualitativos vertidos por el personal al momento de la

encuesta de clima 2006; allí, solicitaban que la empresa incorporase beneficios que

ya se encontraban vigentes.

Una de las causas de este desconocimiento: hasta ese entonces, la información se

encontraba disponible únicamente en la intranet de la compañía y las

especificaciones estaban concentradas en algunas personas de Recursos Humanos.

De esto se desprendía que, si bien TGS contaba con una propuesta competitiva de

beneficios, éstos no eran percibidos como parte de una oferta integrada. Su

identificación y valoración por parte de los empleados se hacía difícil.

Más aún, si se tiene en cuenta que este personal se encuentra geográficamente

disperso y vive realidades de trabajo diferentes (hay empleados tanto en oficinas

administrativas como en plantas compresoras de gas y bases operativas, a lo largo

de 8000 kilómetros de gasoductos). El acceso a la información, en casos como éste,

resulta un punto crítico.

Así la Dirección de Recursos Humanos tuvo que enfrentarse al desafío: que cada

empleado conociera los beneficios vigentes, los nuevos y los que se

descontinuaban, como parte de una propuesta integral, competitiva y ajustada a

sus necesidades.

La campaña de creación de marca y comunicación de Plus! tuvo como objetivos:

􀂾 Dar a conocer a los empleados la oferta de beneficios que otorga la

compañía.

􀂾 Lograr posicionar a esta oferta como propuesta integral, pensada por y para

ellos.

􀂾 Provocar un cambio en el imaginario interno sobre la competitividad de tales

beneficios.

􀂾 Extender la comunicación a los grupos familiares, para que la propuesta

fuese aprovechada al máximo.

En definitiva, agregar valor a la marca de empleo TGS.

El plan buscó generar una comunicación concreta y personalizada, capaz de generar

interés en cada colaborador, a fin de dar a conocer los beneficios a los que se podía

acceder.

Para ello, se diseñó un plan de comunicación dividido en etapas:

• El primer paso fue la difusión del programa, bajo una marca paraguas.

• El segundo, la obtención de feedback por parte de los empleados.

• El tercero, una comunicación efectiva en términos de utilización de los

beneficios.

Bajo el mismo nombre. El paso inicial fue desarrollar una marca que funcionara

como “paraguas” del paquete de beneficios y que englobara a toda la oferta. Así

nació la marca Plus!, pensada para construir entre los empleados un nuevo

imaginario y lograr una identificación más cercana, dinámica y diferencial respecto

del formato con el que habitualmente se asumían las comunicaciones de

presentación de beneficios en la compañía. De ahora en más, todos los beneficios

de TGS estarían enmarcados dentro de Plus!

Brindar un servicio segmentado. Posteriormente, se realizó un exhaustivo

relevamiento de la información disponible sobre los beneficios. Se dividieron en

segmentos de acuerdo a las necesidades de cada empleado y se definió una

arquitectura de información que fuera práctica para el destinatario, con la

utilización de un lenguaje simple, claro y conciso. Esta arquitectura se plasmó en

un sistema de íconos, caracterizado por un lenguaje visual de fácil reconocimiento.

Para cada segmento se definió un nombre, un ícono, un color determinado y una

frase.

Así, bajo la marca Plus! fueron nucleados los distintos beneficios en cinco (5)

categorías: Familia, Salud, Préstamos, Recreación y Financiero.

• Familia: “Aquí, tu familia tiene un lugar privilegiado”.

Comunica la filosofía TGS de entender al núcleo familiar como parte primordial

de la empresa. Entre otros beneficios, el segmento ’Familia’ cuenta con una

política de tiempo flexible para mamás que acaban de tener familia –que les

ofrece la posibilidad de una jornada reducida hasta que su bebé cumpla un año-

, una licencia especial para padres –que les permite compartir en familia los

primeros días de sus hijos-, el reintegro de gastos al 100% en concepto de

guardería, un refuerzo de ayuda económica escolar y ayuda para padres de

hijos discapacitados. La empresa también entrega un kit escolar a comienzos

del año lectivo y un refuerzo a mitad de año, y ofrece el programa ‘Sos Joven’

de ayuda a hijos de empleados, pensado para acompañarlos en la elección de

una carrera universitaria, su cursado y la posterior inserción en el mercado

laboral, entre otros beneficios.

Además de una cobertura médica nacional e internacional de excelencia, TGS

facilita a sus empleados la posibilidad de obtener reintegros médicos y

odontológicos. El bienestar de sus empleados también es clave y por eso la

compañía mantiene un acuerdo anual con gimnasios y asociaciones deportivas.

Adicionalmente, lleva a cabo una Encuesta de Salud que le permite gestionar de

manera proactiva el programa de promoción y prevención en denominado“ Más

por Vos”, que abarca a los empleados y a sus familias.

• Préstamos: “Juntos es más fácil”.

En TGS absolutamente todos los empleados pueden acceder a préstamos para

la adquisición, construcción o refacción de la vivienda; también, a préstamos de

emergencia y a subsidios por alquiler.

• Recreación: “Cuando te divertís, trabajás mejor”.

La recreación en camaradería también tiene su lugar en TGS. Algunos de los

acontecimientos que reúnen a todos los empleados son el Encuentro Deportivo,

un gran evento anual en el que empleados de todas las sedes del país se

encuentran durante tres días para participar de una competencia deportiva, la

Fiesta de Fin de Año, la celebración del Día del Niño, la del Día de la Secretaria

y la del Día de la Primavera, entre otras.

• Financiero: “Tu tranquilidad es parte de nuestra preocupación”.

A través de este segmento la empresa ofrece planes bancarios de acreditación

de sueldo, seguros de vida y seguro de sepelio.

El desarrollo de la marca Plus! como “paraguas” y la segmentación por rubro de

cada uno de los beneficios fue el primer desafío del plan. Luego, había que lograr

que todos los empleados conocieran esta información.

Comunicación personalizada. Se trabajó en el desarrollo de una pieza en un

formato amigable, de fácil consulta y actualizable. Una pieza que permitiera

convertir a la familia en un aliado a la hora de que los empleados conocieran y

valoraran los beneficios que la compañía les otorgaba. Por eso, porque el público

familiar resultaba ser un gran facilitador para transmitir el mensaje, era importante

que la totalidad de la información producida no quedara olvidada en los escritorios

de los empleados sino que saliera puertas afuera de la compañía y llegara, de

manera atractiva, a los hogares. La intención era, en definitiva, demostrar que TGS

tiene en cuenta a toda la familia.

Así nació la cartilla de beneficios Plus!, un fichero actualizable que contiene toda la

información ordenada. ¿En qué consiste el beneficio? ¿Cómo acceder a él? ¿Cómo

informarse? Además, cada beneficio aparece presentado en su propia ficha,

agrupada a su vez dentro de los cinco segmentos definidos, que se separan

claramente por carátulas con índices.

Esta cartilla fue parte central del Kit de Lanzamiento, diseñado como punto de

partida de la comunicación. El kit también incluyó una carta personalizada del

Director General de TGS anunciando el nuevo programa de beneficios Plus!, un

anotador telefónico y un cuaderno. Ambos, con el logo de Plus! y con leyendas que

aludían a compartir la información con la familia.

Así, con una distribución muy cuidada, todos y cada uno de los empleados de TGS

recibieron su kit personalizado. En paralelo la información fue reforzada a través de

los canales de comunicación tradicionales, como piezas en la intranet corporativa,

afiches en carteleras, banners en la Intranet y avisos en la revista interna.

El lanzamiento –que se realizó en febrero del 2007, una etapa clave para capitalizar

el comienzo del ejercicio- integró por igual y sin diferencias a la totalidad de los 900

empleados, hecho que evidencia el carácter universal del programa de beneficios.

Reforzar la percepción de los beneficios Plus!. Pasada la etapa del lanzamiento, se

presentó un nuevo desafío: instalar y reforzar la marca Plus! y los mensajes asociados. Para

ello, el primer paso fue teñir todas las comunicaciones sobre beneficios con la nueva

identidad Plus! y su sistema iconográfico. De las acciones y actividades realizadas en el año

cabe destacar:

- Kit escolar: para los empleados con hijos en edad escolar se desarrolló una caja

contenedora para los útiles, especialmente diseñada en línea con la identidad de

Plus!. Dentro de los elementos entregados de forma personalizada, se envió una

mochila para los niños.

- Encuentro deportivo: como cada año, se realizó el mega evento en el que

empleados de todas las plantas y bases de la empresa se encuentran un fin de

semana para participar de una competencia deportiva. Al finalizar el encuentro se

realiza una comunicación al estilo del diario deportivo “Olé”, con el resumen y los

datos de color del evento.

- Agenda Plus 2008: como cierre del año, se entregó a cada empleado una agenda

2008 con diseño exclusivo de Plus!

Los empleados se comunicaron espontáneamente para agradecer el envío de lanzamiento.

Plus! como inspiración. Actualmente, el programa es percibido positivamente por otras

compañías del mercado que ofrecen compensaciones y beneficios, y fue objeto de estudio

por parte de otras organizaciones líderes que están intentando implementar un programa

similar.

TGS continúa trabajando en 2008 para que su programa de compensaciones y beneficios al

personal sea cada vez más competitivo, y para mejorar la forma de comunicarlo. Pensado

como un plan integral a futuro, la compañía ha iniciado un proceso que comenzó con el

lanzamiento del programa y que, a largo plazo, tiene por finalidad el fortalecimiento del

canal de comunicación con su personal.

Mención Especial: Carrefour.

Trabajo: Todos & Cada Uno – Noticiero Interno

Responsables: Juan Pablo Silva, Director de RRHH; y Gonzalo Montemurro, Jefe de

Comunicación.

Objetivo principal:

Integrar las culturas de dos compañías que forman parte del Grupo Carrefour como

Norte y Carrefour a través de la difusión de un nuevo formato de comunicación

interna, las novedades y anuncios del Grupo a nivel compañía. Al inicio de esta

experiencia, todavía existía Norte como empresa del Grupo.

Otros objetivos:

Brindar un solo mensaje a los colaboradores, buscando:

• Integración.

• Reforzar el sentido de pertenencia.

• Profundizar el conocimiento de la compañía.

• Fortalecer la identidad y motivación con el Grupo Carrefour Argentina.

Buscar por medio de la comunicación interna que todos los niveles de la empresa se

sientan protagonistas y no sólo espectadores, afianzando el sentido de integración

y pertenencia con la organización.

Se desarrolló un canal uniforme e innovador para todo el Grupo Carrefour con la

intención de llegar a cada punto en donde se encuentra un colaborador de la

compañía, con la misma comunicación y al mismo tiempo.

Este formato inédito para la compañía y para el ámbito de las comunicaciones

internas empresariales, presentaba un gran desafío. La población de Carrefour está

conformada en su mayoría por una franja etárea de menores de 30 años. Era

necesario alcanzar a esta audiencia con una propuesta cercana a sus códigos: ágil,

dinámica, con un lenguaje televisivo que les fuera familiar y que permitiera a la vez

transmitir los mensajes corporativos con credibilidad, solvencia, seriedad y

cercanía.

De esa forma se eligió un conductor que reuniera estas características, abarcando a

la mayor parte del público al que se dirige el noticiero, y que le impusiera una

marca personal reconocible a los mensajes.

El conductor seleccionado fue Lalo Mir.

Desde agosto de 2007, en forma bimestral se envía el noticiero interno a cada una

de las más de 160 tiendas que el Grupo posee en todo el país, los centros de

distribución y la sede administrativa. El formato se reparte a través de un DVD el

cual es proyectado a todos los empleados que trabajan en cada uno de estos

puntos en forma grupal y simultánea.

Junto al DVD se envía a través de e-mail un afiche para que se pueda comunicar la

próxima proyección de noticiero y una encuesta para que un grupo de

colaboradores de la empresa puedan contestar y expresar sus opiniones sobre el

mismo. Una vez proyectado en forma grupal a los empleados de las tiendas y en la

sede administrativa, en funciones de estrenos especiales para que puedan apreciar

lo contenidos con tranquilidad y con la importancia que la pieza tiene dentro de la

comunicación de la compañía, se comienza a emitir en lugares de acceso y tránsito

común, para tener una continuidad temporal de las noticias.

Para la realización del noticiero interno, se establece internamente, entre el área de

comunicación interna y la agencia que da soporte para este canal de comunicación, una

reunión de preproducción para volcar todos los temas posibles a desarrollar en cada edición.

Una vez realizadas todas las notas para cada emisión se realiza la grabación final con Lalo

Mir en alguna tienda, elegida para esa edición, perteneciente al Grupo. En esta grabación, en

donde participan, de diferentes maneras, empleados de la compañía, Lalo Mir graba las

presentaciones que introducen a cada nota, siempre con su estilo particular, que impone el

ritmo general de todo el noticiero.

La experiencia, que se convirtió en el canal de comunicación más importante a nivel de

comunicación interna de la compañía permitió integrar en un periodo muy corto las distintas

culturas internas de las empresas que se estaban integrando como Norte y Carrefour.

Como datos relevantes y contundentes para fortalecer el éxito de esta experiencia que ya se

convirtió en un clásico dentro del Grupo Carrefour, podemos ver estos resultados:

En el mes de agosto de 2007 se realizó la primera encuesta de clima interno, “Compromiso

mutuo”, donde participaron más del 70 % de los más de 20.000 empleados del Grupo

Carrefour Argentina. En esta encuesta existió la siguiente pregunta: “¿Estoy informado de lo

que ocurre en la empresa?” cuya respuesta afirmativa fue del 55%. Para esta época se

acaba de crear el departamento de Comunicaciones Internas y no había ningún canal de

comunicación instalado. Sabiendo de esta falencia de comunicación, en ese mes se lanzó el

primer noticiero interno “Todos & Cada Uno”.

En marzo de 2008 se volvió a realizar la encuesta y sobre la misma pregunta antes

mencionada el resultado evolucionó positivamente en todas las áreas alcanzando hasta un

13% de crecimiento en áreas como la sede central de la compañía que alberga a más de

1200 empleados. Es decir, creció la sensación de información que tenía el personal de la

empresa.

Se decidió evaluar otras vías posibles de información:

1. La acción del noticiero.

2. Otros canales de comunicación interna instalados.

3. Una mejora de la comunicación en cascada.

Como el público del Grupo Carrefour es muy amplio decidieron hacer una encuesta sobre la

última emisión del noticiero. Tomaron un espacio muestral de 984 personas (distribuidas en

todo el país en donde Carrefour está presente) a las cuales se les realizó 5 preguntas

puntuales sobre los contenidos de la última edición de noticiero. La misma fue enviada

después de la proyección y sin aviso para poder tener un feedback genuino.

Considerando “correcta” (o sea que el medio SI transmitió claramente el mensaje y captó la

atención necesaria) a tres o más respuesta positivas, los resultados obtenidos dieron que un

79 % de los encuestados contestó positivamente.

Resumen:

Encuesta de satisfacción: incremento en la respuesta positiva de hasta un 13 % en diez

meses.

Encuesta sobre contenidos del noticiero (espacio muestral 984): respuesta positiva

79 %.

Trabajo: Proyecto INTEGRANDO (Proyecto para la Integración Laboral de Personas

con discapacidad)

Responsable: Enrique Guardo, Gerente de RR.HH.

El Proyecto INTEGRANDO presenta una serie de características que hacen a la innovación en

Recursos Humanos en la Administración Pública Nacional ya que no existe ninguna

experiencia similar en el Poder Ejecutivo.

El proyecto se diseño teniendo como eje a las personas con discapacidad con el firme

objetivo de promover la inserción laboral digna, productiva y remunerada en el sector

público, impulsando la igualdad de oportunidades y la capacitación como garantía de

empleabilidad.

Como principal característica, la Responsabilidad Social Institucional es lo que da el marco de

referencia a todas las acciones del proyecto. Así, la inserción laboral de personas con

discapacidad en el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación se concibe

como el resultado esperado.

Se conformó una Base de Postulantes de trabajo calificada integrada por personas con

discapacidad a los cuales se les dictó, previamente, cuatro cursos de capacitación

específicos que contribuyeron a la formación laboral, potenciaron las competencias básicas

para el empleo en el Organismo y equipararon sus oportunidades de desempeño en el

empleo público. Estos cursos fueron dictados por profesionales con amplia experiencia en los

temas tratados y la duración total de los mismos fue de seis semanas, realizando un

encuentro por semana.

De la interacción individual, la observación del proceso de capacitación y la aplicación de un

examen Psicotécnico orientado a las capacidades laborales del grupo que conforma la Base

de Postulantes se determinó con certeza el perfil laboral de cada participante, teniendo en

cuenta la complejidad de cada discapacidad atendida y las adaptaciones posibles a realizar

en los ámbitos y herramientas laborales, logrando obtener elementos suficientes para una

eficiente búsqueda del puesto laboral a ocupar.

Una vez obtenidos todos los datos y definido el perfil laboral, se realizó un relevamiento de

las áreas que necesitaban personal y de la accesibilidad de todos los edificios que pertenecen

al Organismo. Entonces, del entrecruzamiento de los perfiles

de las áreas que necesitaban personal, se logró que 16 personas fueran entrevistadas por los

responsables de área con el fin de que ambos tomen conocimiento sobre las distintas

posibilidades laborales y su posterior contratación. El proceso de contratación, actualmente,

se desarrolla con resultados exitosos, y se están programando las próximas fechas para la

conformación de nuevos grupos a ser capacitados

INTEGRANDO, es el primer proyecto que posee un programa de capacitación específica en

competencias laborales para el empleo público que contribuyen a la equiparación de las

oportunidades y a enriquecer el perfil laboral de cada participante.

Además la experiencia contribuye a forjar una conciencia organizacional mucho más amplia

sobre la temática al incorporar un número mayor de personas con discapacidad en la planta

laboral; generando además, una mayor y mejor calidad Institucional.